Entretien avec Marc-Éric Bobillier-Chaumon, professeur du Cnam, titulaire de la chaire Psychologie du travail

Marc-Eric Bobillet-Chaumont

11 juin 2021

Deux enseignants du Cnam participent à la semaine de la qualité de vie au travail 2021: Marc-Éric Bobillier-Chaumon et Dominique Lhuillier. L’objectif pour ces deux experts, qui ont par ailleurs accepté de répondre à nos questions, est de tirer les enseignements de la crise sur le «travailler ensemble» et, dans la droite ligne de ce premier questionnement, de réfléchir aux moyens d’éviter l’isolement, problématique centrale à l’heure où le télétravail a gagné ses lettres de noblesse.

Pour commencer, quelle est, selon vous, la bonne définition de la qualité de vie au travail au sens général du terme, c'est-à-dire hors crise sanitaire? Qu'est-ce que cela implique pour l'employé, l'employeur et le groupe?

Commençons par dire ce qu'elle n'est pas.

La notion de qualité de vie au travail est un terme qui, malheureusement, a été trop souvent galvaudé par l'usage qu'en ont fait les organisations. Elle s'apparente en effet à la prise en charge physique, voire spirituelle, du salarié pour l’aider à « se ressourcer et à refaire le plein d’énergie », comme en témoigne le récent plan «Working Well» mis en place par Amazon dans ses usines. Des mesures -cosmétiques - de développement personnel et physique sont ainsi dispensées dans cette perspective : comme les séances de méditation, d'étirement, de massage ou de yoga, de conseils nutritionnels ou sur la gestion de sa vie personnelle ou encore d'outils de mesure de l'épanouissement des employés (HappyTech - ou technologie au service du bien-être au travail, ndlr).

Cette approche hygiéniste est une façon pour l'organisation de faire porter sur l'individu la responsabilité (mais aussi l'échec) de son propre bien-être au travail. On lui procure les moyens pour prendre soin de lui afin de tenir au travail et d'y être plus efficace et investi. Mais, ce faisant, on évacue les vrais problèmes que pose le travail, à savoir ses conditions d'exécution et d'organisation qui sont les véritables sources d'intensification des tâches et qui empêchent la réalisation d'un travail de qualité.

Aussi, je dirais que la "vraie" QVT, c'est celle qui permet à l'individu de prendre soin de son travail pour qu'il puisse faire un travail soigné, de qualité, dans lequel il se reconnaît et par lequel il est reconnu. Plus précisément, la QVT c'est fournir aux professionnels les moyens et les ressources appropriés pour bien-faire son activité ; c'est aussi leur permettre de s'exprimer sur ces modalités de travail (dire ce qui ne va pas, ce qui ne fonctionne plus et ce qui pourrait être amélioré) ; c'est enfin et surtout leur donner la possibilité de participer à la co-conception de leurs conditions de travail.

Dans le cadre de la Semaine pour la qualité de vie au travail, vous êtes l'un des intervenants du webinaire Travailler ensemble : quels enseignements de la crise ? Précisément, que répondriez-vous à cette question?

La crise sanitaire a eu deux effets majeurs sur le « travailler ensemble ».

La première a été de montrer que les dynamiques collectives nécessaires à l'activité ne reposaient pas seulement sur le travail collectif, c'est-à-dire sur le fait de mettre en place des infrastructures technologiques et méthodologiques pour continuer à coopérer dans une activité médiée et distante. C'est certes nécessaire, mais cela reste très insuffisant. Car, dans les situations singulières auxquelles nous avons été confrontés - et où nous avons dû réinventer un travail dans l'espace-temps contraint du domicile, bien loin du monde structurant et partagé de l'entreprise -, il a fallu redéfinir les règles collectives de fonctionnement pour mener de front des activités professionnelles et socio-domestiques, imaginer des modalités d'action et d'articulation entre collègues distants, et au final réajuster nos critères de qualité du travail. Cela nécessitait d'installer un collectif de travail (différent du travail collectif) pour justement discuter de ces nouvelles règles de métier afin de permettre à chacun de se sentir un peu moins seul face aux errances possibles et de disposer des ressources collectives pour mener à bien les tâches attendues.

Le second enseignement est que si cette crise a créé des difficultés socioprofessionnelles, elle a également révélé ou amplifié des problématiques préexistantes, dont les professionnels s'accoutumaient plus ou moins bien jusqu'alors, mais qui affectaient malgré tout leur qualité de vie au travail. Aussi, avec l'expérience engrangée, on a la possibilité de rediscuter les modalités du travail « d'avant » pour mieux repenser et préparer les conditions du travail « d'après ».

Les organisations doivent jouer le jeu pour mettre en place des espaces de délibération et de retour d'expérience.

En quoi la crise sanitaire, dont on est en train de sortir, pourrait-elle être vertueuse dans l'amélioration des relations de travail au sein des organisations ?

Elle le serait à la condition, comme je l'ai évoqué plus haut, que les organisations puissent se saisir de l'expertise acquise par les salariés durant cette crise pour entamer un vrai travail de réflexion et réélaboration des modalités de travail, notamment collectives, qui ont montré leurs limites durant cette période de travail perturbé et dégradé.

L'ambition est d'imaginer un environnement de travail plus soutenable, flexible et habilitant, qui offre des marges de manœuvre et d'initiative dans la reconception du travail et des liens professionnels, et qui donne aussi du pouvoir d'agir en faisant confiance aux salariés. C'est aussi s'interroger sur l'évolution du rôle et des compétences de l'encadrement intermédiaire, autre cheville ouvrière de cette dynamique collective, à qui on a beaucoup demandé durant cette crise sans pour autant leur en avoir donné les moyens. Beaucoup ont d'ailleurs été tenté de durcir la supervision du travail à distance par des outils d'évaluation de la performance et de l'engagement au travail. Là aussi, il s'agit de repenser le métier de ces managers dans ces configurations socioprofessionnelles changeantes.

À l'inverse, cette crise sanitaire pourrait-elle avoir des répercussions inattendues, auxquelles on n'aurait pas pensé ?

J'en perçois trois parmi beaucoup d'autres : (1) D'abord, la structuration de réseaux informels qui se sont créés lors de la crise sanitaire sur des plateformes parallèles (WhatsApp, Discord, Slack), et qui vont certainement se pérenniser après. La question est comment "capitaliser" ce maillage et cette expérience collective ? (2) Le 2ème impact porte sur l'accueil des nouveaux recrutés, qui s'est faite dans un environnement professionnel peu propice à la socialisation organisationnelle, notamment pour l'assimilation du métier et l'intégration des plus jeunes aux équipes de travail. Il faudra donc être particulièrement vigilant pour accompagner ces nouveaux profils. (3) Enfin, les retours de terrain montrent que ceux qui ont le mieux « vécu » ces conditions de travail particulières sont les seniors, dont on moquait justement les capacités à s'adapter à des changements sociotechniques. Leur grande expérience du travail, leur connaissance fine de l'organisation, les collectifs de travail auxquels ils appartiennent, ont été autant de ressources et d'amortisseurs psychosociaux pour réguler les contraintes et gérer les inattendus du travail en période de crise sanitaire.